능력있는 건설근로자의 중소형 건설사에서 이직 줄이는 6가지 팁 SIX FIELD-TESTED TIPS TO RETAINING VALUABLE EMPLOYEES

SIX FIELD-TESTED TIPS TO RETAINING VALUABLE EMPLOYEES

Keeping talented workers happy saves time and money in the long run, says BUILDER blogger Charles Petersheim. Here are his six strategies for keeping turnovers at bay.

By Charles Petersheim

Adobe Stock

능력있는 건설근로자의 중소형 건설사에서 이직 줄이는 6가지 팁 복리 후생의 적절한 운용 직원 가족과의 유대 관계 모색 등    회사가 재능 있는 직원들을 행복하게 해주는 것은 장기적으로 시간과 돈을 절약해 준다고 BUILDER 블로거 찰스 피터스하임은 말한다. 여기에 이직을방지해주는 여섯 가지 전략이 있다. 개인적인 결점을 찾아내고 인정하고 해결하는 능력보다 중소건설회사의 오우너에게 더 중요한 것이 있다면, 아직은 그것을 찾지 못했다. 고객의 피드백이나 자기 평가에 기인하든 간에, 가장 유용한 정보를 기반으로 개선하고자 하는 능력과 의지는 새로운 주택 건설의 정글에서 살아남기 위한 중요한 요소인 것 같다. 나는 이러한 특성이 가치 있는 직원들을 유지하는 데 도움이 된다는 것을 발견했다. 나에게 있어, 쉽게 구할 수 있는 정보에 대해 행동하기 훨씬 전에 직원 이직에 대한 돈으로 따질 수 없는 손해는 분명했다. 내가 운영하고 있는 캣츠킬 팜社는 여러 해 동안 5명에서 12명의 직원을 두고 있는데, 모두 다 재능이 있고 교체하기도 힘들다. 우리가 하나를 잃을 때마다, 종종 잘못된 사람을 여러 번 고용하고, 훈련 지연과 일반적인 혼란과 집중의 전환에 5개월에서 9개월을 할애할 수 있었다. 다시 말하면, 거꾸로 간다. 마지막으로 (우리 작은 사업가들이 냉철하기로 잘 알려진) 건설직장이 없는 불황이 한창일 때 직원들은 사기를 잃고 있었고 나는 여전히 도움을 받는데 어려움을 겪고 있었다. 그것은 내가 마침내 크고 분명하게 들은 경종이었다. 직원들에게도 같은 일을 하지 않으면서 협력업체 네트워크와 관계를 구축할 수 있도록 제가 잘못한 것은 무엇이었을까? 매우 까다로운 캣츠킬회사에서 가파른 학습 곡선을 그리고 있는 작은 주택 건축업자로써, 행정적으로 힘든 일에 익숙했다. 도움을 받기위해, 그저 기대치를 낮추고, 매일의 성공이 어떻게 보이는지에 대한 기준을 낮추어야 했다. 그리고 동시에 보상 패키지를 개선해야 했다. 내 문제에 대한 대답은 당황스러웠다. 정말로 기대치를 낮추고 전반적인 성능을 향상시킬 수 있을까? http://fringeconsulting.com 나는 또한 내가 매니저로서 더 기량이 향상되어야 한다는 것을 깨달았다. 적게 받고 더 많이 지불하는 개념은 고된 요금을 내는 소기업가에게는 어려운 일이었다. 그러나 '과다 지급'이라는 개념은 이 상황의 현실정치적 요소를 고려하지 않는다. 오늘날의 노동 가치 계산을 위한 공식의 보다 정확한 이해에는 노동에 대한 투자의 비용과 위험을 평가하고 시간이 지남에 따라 투자가 초기 비용을 따라잡고 결국 초과될 때까지 가치가 증가하도록 하는 것이 포함된다. 결국 나는 고용된 직원의 가치가 훨씬 더 빨리 올라갔다는 것을 알게 되었고, 그 비용을 따라 잡았고, 초과하여 시간이 지남에 따라 점점 더 많은 배당금을 지불하게 되었다. 내가 도입한 프로그램은 싸지는 않았지만, 우리 직원들의 필요에 초점을 맞췄다. 나는 잘 알고 있다. 우리는 일년 내내 꾸준한 일을 했고, 안정적인 급료로 여전히 매출액을 억제하지는 못했다. 발견된 솔루션은 다음과 같다 1.401k 프로그램은 모든 중소기업에게 반드시 필요한 혜택을 줄 수 있다. 당사는 이를 설계하여 2년 동안 퇴사한 직원이 적립된 저축액과 수익에 손대지 못하게 하여, 내가 항상 경계하고 있는 단기 직원의 여지를 줄였다. 이 경우는 누적된 저축액을 얻기 위해서이다. 이 혜택은 소규모 기업에서는 드물다. 우리는 기업들이 IRS의 비차별 시험에 통과하거나 아예 이를 피할 수 있는 "안전 항구" 401(k)를 설립하기로 결정했다. 2.지금은 생산성이 다소 감소하더라도 유급 휴가, 휴가, 유연한 시간을 제공한다(단기적으로는 더 적은 돈을 받고 장기적으로는 더 많은 돈을 벌 수 있음). 3.가장 생산적인 직원용이 사용하기 위한 트럭 3대를 구입했다, 직책과 소유권을 유지하고, 감가상각 속도를 높이며, 이익을 창출할 수 있는 기업이 거의 없을 정도로 1년 내내 트럭 사용을 허락했다. 이는 직원이 우리 회사에서 이직할 경우 손실되는 혜택이다. 4. 복리후생은 좋으나 전략의 일부일 뿐이다. 또 다른 것은 일터의 일상적인 품질이다. 직장은 집에서 2시간 정도 떨어져 있을 수 있기 때문에 노동절과 현충일 이전까지 금요일을 쉬게 하고, 노동절과 현충일 이전을 위해 노동자들을 집에서 가깝게 하는 방법을 찾는 것과 같은 작은 것들이 있다., 물질적, 그리고 단계적 관점을 가지고 있어서 매일 생산적이고 가치 있는 것을 느낀다. 관심을 보여주는 것은 매우 중요한데, 이것은 많은 건설업자들에게는 쉬운 일이 아니다. 5. 각 직원의 보상금 전액을 기재하고 매년 검토하는 과정도 소중하게 생각한다. 시간당 임금, 초과근무수당, 의료급여, 401k의 기부금, 개인트럭 저축/비용, 유급휴가 및 기타 복리후생 등을 계산하는 것은 쉽지 않다. 우리는 그것을 분해하고, 하나하나 그리고 전체 숫자를 제시하는데, 그것은 즉 진실을 말하면 퇴직자에게 100,000 달러가 쉽게 초과할 수 있는데, 긍정적인 측면에서 볼 때 모든 사람들에게 쇼킹한 내용이다. 6. 또한, 나는 나의 경쟁적인 추진력과 시장 주도적인 본능을 나처럼 살고, 먹고, 숨쉬지 않은 직원들의 성격과 통합할 더 나은 방법을 찾아야 했다. 작은 회사는 관련된 모든 사람들에게 매우 개인적인 일이 될 수 있고 만약 그것이 잘못되었다면 그것은 실패의 요인이 될 수 있다. 제대로만 한다면 가족의 문화로도 성장할 수 있다. 만약 가족의 감정과 연결이 유기적으로 이루어지면, 생존과 성장을 위한 더 큰 경쟁 우위와 공식은 없을 것이다. 위의 모든 것을 고려한다고 해서 성공이 보장되는 것은 아니다. 사람들은 앞으로 나아가고 우선 순위는 변한다. 폭발과 폭발은 일어난다. 구체화된 것을 제공하는 것이 좋다. 하지만 캣츠킬에서, 이직률의 물결을 막고 직원들이 가까운 미래와 먼 미래를 위해 살고 있다고 생각하는 집을 만들었다. 우리는 그들이 인생의 오르막과 내리막길을 항해하는 것을 도울 수 있는 안정적인 직업을 제공한다. 우리는 항상 바깥에서 채용을 하고 있지만, 지금은 미래의 성장을 위한 것이기도 하고 댐의 구멍을 막는데 있어서도 훨씬 덜 쓰일 것이다. 황기철 콘페이퍼 에디터 큐레이터 Ki Cheol Hwang, conpaper editor, curator

edited by kcontents

If anything is a more important attribute for a small builder than the ability to identify, admit, and address personal shortcomings, I haven’t found it.

Whether stemming from client feedback, or self-evaluation, the ability and willingness to improve based on best available information – personally hurtful as it may be – seems to be an important component of staying alive in the jungle of new home construction. I have found that this trait goes a long way in helping to retain valuable employees.

For me, the incalculable cost of employee turnover was clear long before I acted on the information that was readily available. My company, Catskill Farms, has had between five and 12 employees over the years, all cross-talented and hard to replace. Each time we lost one, I could count on spending five to nine months hiring the wrong person, often multiple times, training delays, general confusion, and a diversion of focus for me. In other words, going backwards.

Catskill Farms house/http://lawlormediagroup.blogspot.com

edited by kcontents

The final club over the head (we small businesspeople have a well-earned reputation for hard-headedness) was losing employees during the height of the recession when there were no construction jobs and I was still having a hard time retaining help. That was a wakeup call I finally heard loud and clear.

What was I doing wrong that allowed us to build up our subcontractor network and relationships, while failing to do the same with my employees?

As a small home builder with a steep learning curve in a very finicky Catskill Mountains second home market for NYC metro area clients, I was used to administrative hard work and heavy lifting. To begin to retain help, I very simply had to lower my expectations, lower my bar of what day-to-day success looks like (without tainting quality), and at the same time, improve my compensation packages. The answer to my problem seemed perplexing – can you really lower expectations and improve overall performance?

I also realized I had to improve as a manager. The latter is just as hard to swallow as the former.

The concept of accepting less and paying more was a difficult self-correction for a hard-charging small businessperson. But the notion of ‘over-paying’ doesn’t consider the realpolitik of the situation. A more accurate reading of the formula for calculating today’s value of labor includes assessing the cost and risk of investing in labor and then letting that investment over time increase in value until it catches up and eventually exceed its initial cost. I learned that eventually the value of the retained employee went up much faster, caught up to the cost, and exceeded it, paying ever-increasing dividends over time.

The programs I instituted weren’t cheap, but were laser focused on the needs of our workforce, which I understood well. We had steady year round work, and reliable paychecks, which still wasn’t enough to stem the turnover. The solutions we found were as follows:

salesforce.com

edited by kcontents

--A 401k program is a must-have benefit for any small business since it serves a dual function of rewarding employees while sharing a lot of flexible benefits to the owner themselves. We designed this so an employee who quit couldn’t touch the accrued savings and earnings for two years, reducing the maddening short-term employee reflex I’m always on guard against – in this case, quitting the job in order to gain access to the accumulated savings. This benefit is rare in small companies. We chose to institute a "safe harbor" 401(k), which allows companies to pass the IRS' non-discrimination test or avoid it altogether. --Offering paid holidays, vacation and flex time, even at the expense of productivity (getting less for more in the short run, but more in the long run). (Click here for more about the types of benefits paid by builders of all sizes.) --I bought my three most productive employees personal trucks, kept the title and ownership, took the accelerated depreciation, and used the 24/7 truck usage as a benefit few companies could match – a benefit that would be lost if the employee moved on from our employ. --While benefits are nice, they are only one part of the strategy. Another is the day-to-day quality of the workplace. Since our jobsites can be as much as two hours from home, little things like finding a way to keep the workers close to home on a Friday, paying for the Friday off before Labor Day and Memorial Day, turning those holidays into four-day much-appreciated summer bookend mini-vacations, and even keeping the jobsite very organized from an administrative, material, and phasing perspective so every day feels productive and valued. Showing you care is important, which isn’t easy for a bunch of construction guys. --I also found the process of putting in writing the full value of each employee's compensation and reviewing it annually to be valuable. It’s not easy doing the math to compute hourly wages, overtime wages, health benefits, 401k contributions, personal truck savings/cost, paid holidays, and other benefits. We break it down, piece by piece, and present the whole number, which, truth be told can easily exceed $100k for the veterans and is shocking to everybody at the table, in a positive way. --Also, I had to find a better way to merge my competitive drive and market-driven instincts with the personalities of my employees, who didn’t live, eat, and breathe Catskill Farms like I do. A small company can be very personal for all involved and if it’s done wrong, it becomes a recipe for failure. If it’s done right it can grow into the culture of family. If a feeling and connection of family is achieved, there is no greater competitive advantage and formula for survival and growth.

Even considering all the above is no guarantee of success. People move on and priorities change. Blowups and blowouts happen. Better offers materialize. But at Catskill Farms, we have stemmed the tide of turnover and created a home where employees see themselves residing for the near and far future. We provide a steady job that can help them navigate life’s ups and downs, a job that they can leverage against the curve balls of life. We are always out there recruiting, but now it’s as much for future growth and much less for plugging the hole in the dam.

What I learned, grudgingly, is that you don’t have to be wrong, to not be right. And it pays to be nice as often as you can.

https://www.builderonline.com/building/six-field-tested-tips-to-retaining-valuable-employees_o

kcontents